Doce Notas - docenotas.com - m�sica y danza

No es extraño que en foros de debate sobre escuelas de música, se oigan opiniones que consideran que la gestión directa supone mayor calidad que la gestión indirecta, sobre todo, si esta gestión se realiza a través de empresas, en lugar de asociaciones o cooperativas de profesores. Se cataloga así a las empresas como una especie de ente perverso que ha aterrizado en el escenario de la enseñanza de la música con el único y malsano fin del lucro.

Al mismo tiempo, se escuchan opiniones de muchos técnicos de ayuntamientos con escuelas de gestión directa que piensan que los recursos públicos que se ponen a disposición no están lo suficientemente aprovechados cuando no consiguen un proyecto dinámico en su escuela, y se quejan de una plantilla de profesores desmotivada a pesar de su buena remuneración y estabilidad. Es decir, con los típicos problemas de rendimiento y evaluación del antiguo modelo funcionarial o de ausencia de dirección profesional o burocratización de procesos.

Por ello, no es raro que muchos ayuntamientos hayan decidido poner en manos de especialistas o expertos, el desarrollo de los servicios de educación musical para sus vecinos, considerando como tal a empresas u otras entidades con trayectoria en el sector de la enseñanza de la música.

Y no es menos cierto, que algunos ayuntamientos, ignorantes de los costes reales de un buen servicio de educación musical, usan la fórmula de la gestión indirecta para “vender al mejor postor” su escuela de música, sacando concursos públicos con un escaso presupuesto y donde ponderan excesivamente la baja económica o la oferta de mejoras sin fin en los criterios de adjudicación. Esto va evidentemente en detrimento del servicio educativo principal. En muchas comunidades, por ejemplo en la CM no hay un servicio de asesoramiento para los ayuntamientos que en otro tiempo existía en el Departamento de Enseñanzas Artísticas de la CM.

Este tipo de situaciones favorece la proliferación de empresas licitadoras que actúan como meros intermediarios y que a veces no poseen ni siquiera un centro propio en el que implementar el proyecto educativo que venden a los ayuntamientos.

El panorama es pues, más complejo de lo que parece a simple vista y, por tanto, parece razonable ser cauto a la hora de hacer afirmaciones categóricas, ya que en cualquiera de las opciones de gestión es posible encontrar ejemplo buenos y malos.

Se trataría más bien de señalar los indicadores de calidad de una escuela de música y danza y ver cómo se articula su aplicación en cada una de las fórmulas de gestión elegidas. La cuestión requeriría un estudio en profundidad, y los siguientes apuntes no pretenden ser nada más que algunas reflexiones al respecto de la gestión indirecta.

Lo que será o no será una escuela de música y danza con gestión indirecta está condicionado por el contrato que el ayuntamiento establezca con la entidad gestora, normalmente estipulado en pliego de condiciones de concurso público. Por lo tanto, este pliego debería tener en cuenta algunos aspectos clave que definirán el futuro de la escuela municipal.

1. Valoración de la entidad privada con la que se va a contratar
Valoración de su trayectoria y experiencia no solo en la gestión de otras escuelas sino en su propio proyecto educativo. Hay que tener en cuenta que en España, debido al retraso con el que se ha implantado el modelo de escuelas de música, existen muchas entidades privadas que antes de la publicación de la LOGSE ya desarrollaban sus proyectos en el ámbito privado de la enseñanza de la música, atendiendo a aspectos clave en el desarrollo de este modelo de escuela de música, como el fomento de agrupaciones vocales o instrumentales, la enseñanza temprana o la incorporación de la música moderna, siendo pioneros en muchos casos y cubriendo un vacío de la demanda que no atendía la enseñanza oficial. Puede ser muy enriquecedor que esa experiencia se aproveche y se ponga en juego en los proyectos de escuelas municipales; es el valor añadido que pueden aportar estas entidades.

(Valga como ejemplo, la Escuela L’Arc, que con una trayectoria de 35 años como centro privado gestiona una de las 4 escuelas municipales del Ayuntamiento de Barcelona, o la Escuela de Música Creativa, pionera hace 25 años en la enseñanza de la música moderna en España, gestiona 9 de las 13 escuelas del Ayuntamiento de Madrid. También, muchas Asociaciones de Bandas en la Comunidad Valenciana han aportado su experiencia al modelo de escuela de música).

2. Dotación presupuestaria suficiente, que tenga en cuenta:
a) Una plantilla de profesores, cuyo contrato prevea no sólo jornada lectiva sino también tiempos no lectivos para la coordinación y otras tareas docentes, y con una remuneración adecuada (en tanto no exista un convenio propio para escuelas de música, la realidad continúa siendo muy variada, aunque se baraja la equiparación con el profesorado de primaria o secundaria…).

b) Reposición y mantenimiento del equipamiento y de las instalaciones. Estas partidas a veces se olvidan porque no suelen estar incluidas en los compromisos de la entidad gestora y cuando se incluyen, se infravalora su coste.

c) Un desglose presupuestario adecuado al proyecto, en que se determinen los porcentajes de todos los costes del servicio, estipulando el porcentaje por beneficio industrial antes de impuestos. Hay que tener en cuenta que es esa partida de beneficio la que permite a las empresas recuperar su aportación
de know how y reinvertirlo, y por tanto, seguir generando valor en su sector.

3. Valoración del proyecto educativo y de gestión y su adecuación al entorno en todas sus dimensiones, por encima de la valoración económica que ya vendrá estipulada por el presupuesto base de licitación.

4. Duración del contrato de medio plazo, nunca menos de 6 años, que permita poner en marcha, desarrollar y evaluar los procesos formativos. Esto también permitirá la estabilidad necesaria de los equipos humanos.

5. Dentro del proyecto de gestión, valoración de la política de gestión del personal que la entidad licitadora propone, teniendo en cuenta el peso que este factor tiene en la calidad del servicio que se presta. Se podrá valorar por tanto la estabilidad del profesorado, remuneración, planes de formación, etc.

6. Establecimiento de un órgano de coordinación entre el ayuntamiento como responsable del servicio, y el equipo directivo de la escuela, tanto para el seguimiento y evaluación de los términos del contrato como para el desarrollo del proyecto de la escuela en conexión con el proyecto sociopolítico del municipio.

(Amelia Caro es Directora Gerente de la Escuela de Música Creativa de Madrid)